Nachricht

Mar 31, 2023

Aufbau neuer Unternehmen im Bereich Mobilität mit Travis Katz und Asad Husain

Travis Katz, CEO von BrightDrop, begleitet Matías Garibaldi bei Drivers of Disruption

Travis Katz, CEO von BrightDrop , schließt sich Matías Garibaldi bei Drivers of Disruption an, um seine Erfahrungen zu teilen, die ein neues Mobilitätsunternehmen zu Rekordhöhen führten und die Zukunft der Zustellung auf der letzten Meile neu vorstellten. Zu Katz gesellt sich Asad Husain, Partner im McKinsey-Büro in Toronto, dessen Schwerpunkt auf der Unterstützung groß angelegter strategischer Transformationsprogramme für Kunden aus der Automobil- und Industrieausrüstungsbranche liegt. Kürzlich hat er das Buch „The new Automotive Mandat: Moving from Building Products to Building Business“ verfasst.

BrightDrop, eine Start-up-Tochtergesellschaft von General Motors, hat die Stärke des etablierten Unternehmens genutzt, um ein neues Unternehmen aufzubauen, das weiterhin Branchenrekorde übertrifft. Durch die Verschmelzung der Start-up- und etablierten Welten war der Elektrotransporter von BrightDrop das schnellste Fahrzeug, das in der Geschichte von GM auf den Markt kam – nur 20 Monate von der Konzeption bis zur ersten Auslieferung an den Kunden. Im Jahr 2023 ist BrightDrop auf dem besten Weg, eines der schnellsten Unternehmen aller Zeiten zu sein, das einen Umsatz von 1 Milliarde US-Dollar erzielt.

Katz beschreibt, wie er die Art und Weise, sein Geschäft zu führen, neu definierte, wie wichtig eine kontinuierliche Produktiteration ist, die durch eine enge Kundenpartnerschaft beeinflusst wird, und wie die Zukunft in der Zustellung auf der letzten Meile aussehen könnte. Es folgt eine bearbeitete Abschrift des Gesprächs.

Podcast-Transkript

Matias Garibaldi: Hallo zusammen. Willkommen bei Drivers of Disruption, einer Messe, auf der wir die neuesten Fortschritte in der Mobilität, Herausforderungen in diesem Bereich sowie mögliche Lösungen für die Zukunft vorstellen. Mein Name ist Matías Garibaldi und unser heutiges Thema ist der Aufbau neuer Unternehmen im Bereich Mobilität. Unser erster Gast ist ein erfolgreicher Serienunternehmer. Er hat Unternehmen in den Bereichen digitale Medien, soziale Medien sowie Online-Reisen geführt und gegründet. All dies, bevor es, wissen Sie, Haushaltsgegenstände waren. Und jetzt ist er CEO und Präsident von BrightDrop, einer Tochtergesellschaft eines Technologieunternehmens von General Motors, die sich darauf konzentriert, den kommerziellen Liefer- und Logistikbereich wirklich zu revolutionieren. Willkommen zum Podcast, Travis.

Travis Katz: Danke für die Einladung. Schön, hier zu sein.

Matias Garibaldi: Unser zweiter Gast ist ein Partner von McKinsey. Er ist Kernmitglied des Center for Future Mobility von McKinsey und der Großteil seiner Arbeit konzentriert sich auf strategische Transformationen großer etablierter Unternehmen. Er ist außerdem Co-Autor eines Artikels über den Aufbau neuer Unternehmen für etablierte Unternehmen. Willkommen im Podcast, Asad Husain.

Assad Hussain: Natürlich. Danke, Matías.

Matias Garibaldi: Eindrucksvoll. Zum Auftakt von Asad würde ich mir gerne einen kurzen Überblick über das Mobilitätsökosystem der letzten Jahre verschaffen. Ich denke, dass es bei den Wertpools und den Gewinnpools viele Veränderungen gegeben hat. Wir haben, wie Sie wissen, Unternehmen gesehen, die in den Mobilitätsbereich eingestiegen sind, die es vorher noch nicht gab, und wir haben eine unglaubliche Anzahl von Börsengängen oder SPACs gesehen. Ich würde gerne einen strukturierten Überblick darüber erhalten, was in den letzten Jahren passiert ist und was unserer Meinung nach als nächstes passieren wird.

Assad Hussain: Ich teile gerne meine Gedanken und wir werden die Definition von Struktur ein wenig testen. Aber lassen Sie mich ein paar Ideen mit Ihnen teilen. Und natürlich könnten wir über viele verschiedene Perspektiven auf das Geschehen auf dem Mobilitätsmarkt sprechen. Aber vielleicht fange ich mit ein paar an. Wahrscheinlich würde ich sagen, dass eines der Dinge, die ich sagen würde, das Aufkommen allgemeiner disruptiver Mobilitätstrends ist: autonome Fahrzeuge, vernetzte Fahrzeuge, gemeinsame Mobilitätsbemühungen, viele Bemühungen um Nachhaltigkeit, was umgangssprachlich als ACES bekannt ist. Ich glaube, dass es Trends gibt, die darauf hindeuten, dass die Branche in Bezug auf diese Trends einen gewissen Wendepunkt erreicht, und zwar in unterschiedlichem Tempo, aber es gibt echte Veränderungen in der Branche, wie wir in einem von Travis erfahren werden Moment. Und wir haben natürlich gesehen, dass aus diesen Innovationen viele Startups und neue Unternehmen hervorgegangen sind, und wir erwarten, wie Sie wissen, von einigen der Arbeiten, die das McKinsey Center for Future Mobility geleistet hat, Mobilitätseinnahmen im Zusammenhang mit diesen disruptiven Trends Ab 2024 wird das BIP-Pro-Kopf-Wachstum weit über dem Pro-Kopf-BIP-Wachstum liegen. Und dann wird sich die Lücke zum Pro-Kopf-BIP-Wachstum immer weiter vergrößern. Vielleicht ist das das Erste, was ich sagen werde. Ich würde auch sagen, wissen Sie, es ist eine interessante Zeit, darüber nachzudenken, was in den letzten, sagen wir, 24 Monaten oder so passiert ist. Wir hatten eine große Anzahl von Börsengängen im Mobilitätstechnologiebereich und Rekordbewertungen für viele verschiedene Arten von Neueinsteigern in diesem Bereich. Wenn wir uns jedoch in jüngster Zeit speziell den Zeitraum im Jahr 2022 ansehen und, Sie wissen schon, den Dezember 2021 mit dem Dezember 2022 vergleichen, haben wir einen ziemlich deutlichen Rückgang des Unternehmenswerts festgestellt, der, wie Sie wissen, irgendwo in der Größenordnung von, Sie wissen schon, 50 liegt Bei einer Vielzahl von Akteuren beträgt der Rückgang im Vergleich zum breiteren Automobilsektor, den etablierten Akteuren, bis zu 80 Prozent, bei diesen Akteuren beträgt dieser Rückgang, Sie wissen schon, 10 bis 20 Prozent. Ich denke, das kann man mit Fug und Recht sagen, denn die neueren Akteure oder die Start-ups, die von Grund auf neu gegründet wurden, hatten in den letzten 12 Monaten eine etwas herausforderndere Zeit. Und dann vielleicht das Dritte, das die Schnittmenge dieser beiden Aspekte darstellt: Wir sehen viele der etablierten Akteure, die etablierten Betreiber, die einspringen, diese Mobilitätstrends ausnutzen, neue Unternehmen gründen und dies wirklich ausnutzen einzigartiger Moment in der Zeit. Und wir fanden es besonders interessant, dass etwa 70 Prozent der Automobil- und Mobilitätsführer in der Branche heute den Aufbau neuer Geschäfte als eine ihrer drei obersten Prioritäten bezeichnen. Es handelt sich um eine beträchtlich große Zahl, und sie ist in den letzten Jahren weiter gestiegen. Die andere interessante Tatsache, die meiner Meinung nach dafür verantwortlich ist, ist, dass wir das Ergebnis von Störungen in sehr, sehr großen Branchen in allen Branchen sehen. So betrug beispielsweise die durchschnittliche Unternehmenszugehörigkeit eines Unternehmens, das in den 1950er Jahren im S&P 500 gelistet war, etwa 61 Jahre. Wenn Sie im S&P 500 wären, würden Sie davon ausgehen, dass Sie dort etwa 60 Jahre lang bleiben würden, damals in den 1950er Jahren. Bis 2020 sank dieser Wert auf etwa 20 Jahre. Und wir prognostizieren, dass es bis zum Ende dieses Jahrzehnts etwa 12 Jahre sein werden. Das treibt die Notwendigkeit weiter voran, sich neu zu erfinden, das, was man tut, zu erweitern, um weiterhin das Leistungsniveau aufrechtzuerhalten, das die Leute von einem etablierten Unternehmen erwarten.

Und wir fanden es besonders interessant, dass etwa 70 Prozent der Automobil- und Mobilitätsführer in der Branche heute den Aufbau neuer Geschäfte als eine ihrer drei obersten Prioritäten bezeichnen.

Matias Garibaldi: Super hilfreich. Und ich denke, das wurde organisiert, weil Sie eine Dreierliste erstellt haben. Und ich denke, dass das meinem Anspruch an organisierte Struktur gerecht wird. Das ist gut. Okay. Sehr, sehr hilfreich. Ich denke, dies ist ein großartiger Segway, um BrightDrop vorzustellen. BrightDrop ist also, wissen Sie, ich würde es als ein Ökosystem für die Zustellung auf der letzten Meile definieren, einen One-Stop-Shop, oder? Es geht nicht nur um die Elektro-Stufentransporter, sondern auch um diese Elektrokarren, das Softwaresystem sowie die Telematik und sogar die Bereitstellung von Dienstleistungen und Wartung für den Aufbau Ihrer Ladeinfrastruktur. BrightDrop entstand vor fast etwas mehr als zwei Jahren und war interessant, wie ich mich an die CES 2021 erinnere, als BrightDrop angekündigt wurde, die GM-Aktie um 10 Prozent stieg und an einem Tag große Aufregung herrschte. Travis, ich würde gerne deine Meinung dazu erfahren, wie BrightDrop entstanden ist? Was war der Ursprung von BrightDrop?

Travis Katz: Ja, also begann BrightDrop im Innovationsinkubator von GM. Wie viele große Unternehmen verfügt auch GM über einen Inkubator, in dem Menschen über neue Ideen nachdenken und neue Unternehmen gründen. Das Team hatte also daran gearbeitet, und die eigentliche Idee, mit der sie sich beschäftigt hatten, war das explosionsartige Wachstum des E-Commerce. Wenn Sie also den E-Commerce als einen Trend betrachten, kaufen wir alle immer mehr online ein. Im Jahr 2022 wird weltweit ein Wert von 5 Billionen US-Dollar erreicht, und es wird erwartet, dass er bis 2025 auf über 7 Billionen US-Dollar ansteigt. Sie haben also gesehen, wie gewaltig dieser Trend ist Wachstumschancen und gleichzeitig ein wachsender Bedarf, da sich der Klimawandel verschlimmert und die Auswirkungen des Klimawandels immer schlimmer werden, ein wirklich starker Wunsch der Unternehmen nach Dekarbonisierung. Und deshalb denke ich, dass GM mit seiner Absicht, eine stärkere Position bei Elektrofahrzeugen einzunehmen, angesichts eines Wachstumstrends ein naheliegender Ausgangspunkt zu sein schien. Und dann wurde ich hinzugezogen, und das Einzigartige an der Art und Weise, wie wir diese Sache gestartet haben, war, dass GM intern eine Reihe von Unternehmen gegründet hatte und die meisten von ihnen, wie die meisten großen Unternehmen, nicht viel Anklang fanden. Und so begannen sie mit einem völlig neuen Ansatz: Lassen Sie uns einen externen CEO hinzuziehen, der aus einer anderen Branche kommt, und lassen Sie uns das Ganze so aufstellen, dass es wirklich zum Erfolg führt, und versuchen wir es mit einem anderen Ansatz. Und ich denke, dass das Setup, das wir zusammengestellt haben, insgesamt wirklich entscheidend für unseren Erfolg sein wird.

Sie begannen mit einem ganz neuen Ansatz: Wir holen einen externen CEO, der aus einer anderen Branche kommt, und stellen das Ganze so auf, dass es wirklich zum Erfolg führt, und probieren einen anderen Ansatz dafür aus.

Matias Garibaldi: Das ist wirklich hilfreich. Das würde mich eigentlich zu meiner nächsten Frage führen, denn obwohl BrightDrop eine Tochtergesellschaft von General Motors ist, fungiert es als eigenes Unternehmen, oder? Ich würde also gerne die Beziehung zwischen BrightDrop und General Motors verstehen, welche Stärken der etablierte Konzern in BrightDrop einbringt, aber ich würde auch gerne verstehen, warum man einen Außenseiter einbezieht, oder? Darin liegen Stärken, und welche Stärken bringen Sie Ihrer Erfahrung nach ein? Denn in Ihrer Vergangenheit haben Sie in Start-ups gearbeitet, nicht potenziell in einem großen etablierten Unternehmen. Wie haben Sie also diese beiden Dinge bei BrightDrop vereint?

Travis Katz: Mein Hintergrund ist, dass ich sowohl in großen Unternehmen als auch in Start-ups gearbeitet habe, und die Realität ist, dass jedes davon unterschiedliche Vorteile bietet. Für große Unternehmen haben Sie Zugang zu Kapital, Sie haben Zugang zu Kunden, Sie haben eine Marke und einen Markennamen und es gibt Markenvertrauen. Bei Start-ups hat man Schnelligkeit, Agilität, die Fähigkeit, sich schnell umzudrehen und sich schnell zu konzentrieren. Wenn wir also BrightDrop einrichten, versuchen wir wirklich zu sehen, wie wir es so gestalten können, dass wir die Stärken nutzen, die GM mitbringt, und das sind viele. GM ist also unglaublich gut darin, Fahrzeuge zu entwerfen und herzustellen. Sie investieren stark in Batterien und Batteriefabriken. Aber das Ökosystem, das wir bei der Zustellung auf der letzten Meile anstreben, erfordert Dinge, die über herkömmliche Fahrzeuge hinausgehen. Wenn Sie also an die Zustellung auf der letzten Meile denken, sprechen Sie in Wirklichkeit von einem massiven Optimierungsproblem, nämlich wie man Waren so schnell und kostengünstig wie möglich durch eine städtische Umgebung transportieren kann. Das ist im Kern wirklich ein Softwareproblem. Es ist ein Simulationsproblem und ein KI-Problem. Was wir also wollten, war ein technologieorientiertes Unternehmen, das sich auf Technologie, Software und Daten konzentriert, und das mit der Macht, die GM auf den Markt bringt, und dem Markenvertrauen, das GM auf der Fahrzeugseite mitbringt, zu verbinden, um wirklich etwas zu bringen dieses Ökosystem zum Leben erwecken. Und wie ich schon sagte, oder wie Sie sagten, Matías, wir bauen wirklich ein Ökosystem auf. Wir haben also diese elektrischen Lieferwagen, wir haben einen großen und einen kleinen, den 600 und 400 Zevo. Wir haben sogenannte E-Carts. Es handelt sich also um elektrisch angetriebene Container, über die wir über die Containerisierung nachdenken. Wir haben einen, der auf die Paketzustellung ausgerichtet ist, und einen Paketmarkt, einen weiteren, der auf Lebensmittel ausgerichtet ist, die andere Anforderungen haben. Und wir haben eine Software-Suite, die das alles wirklich miteinander verbindet. Und es ist, wissen Sie, wir haben eine Desktop-Software, eine fahrzeuginterne Software, eine Software, die auf den Mobiltelefonen der Mobilfunkanbieter läuft, wenn sie unterwegs sind. Das System muss also zusammen funktionieren. Als ich zum ersten Mal reinkam, war ich etwa drei Wochen dabei, als ich praktisch zu Mary Barra und dem Führungsteam gehen und sagen musste: „Sehen Sie, das ist die richtige Idee, aber sie wird nicht erfolgreich sein, wenn wir es nicht können.“ Führen Sie es anders aus. GM ist ein Unternehmen, das sehr stark geführt wird. Wissen Sie, es geht um die Langlebigkeit von Unternehmen. GM gibt es seit mehr als 100 Jahren und sie verfügen über ein sehr leistungsfähiges System dafür, wie Entscheidungen getroffen werden, wie eine Reihe von Prozessen ablaufen, wie Dinge finanziert werden und welche Schritte Sie unternehmen müssen. Und das gesamte Unternehmen orientiert sich tatsächlich an diesen Grundsätzen, die in Anlehnung an die traditionelle Automobilindustrie entwickelt wurden. Und es ist kraftvoll. Das ermöglicht es ihnen, mehrere Fahrzeuge zu skalieren und herzustellen, Sie wissen schon, Dutzende von Fahrzeugen im ganzen Land, Sie wissen schon, auf der ganzen Welt in verschiedenen Fabriken, und das effizient. Aber wenn man versucht, etwas anderes, das nicht wie ein Fahrzeug aussieht, in dieses System einzubauen, bricht das System zusammen und spuckt es quasi wieder aus. Sie waren also sehr aufgeschlossen und sagten: „Okay, wie stellt man das richtig auf?“ Und so haben wir das Unternehmen tatsächlich als eigenständige Tochtergesellschaft gegründet. Wir führen es wie ein Technologieunternehmen und konzentrieren uns darauf, die Talente zu gewinnen, die Sie aus technischer Sicht einbringen, um die Agilität zu steigern und gleichzeitig die Stärken von GM zu nutzen. Und ich denke, es wird uns viele Vorteile verschaffen. Ich denke also, was wir jetzt auf der Startup-Seite des Hauses sehen, ist, dass Startups viele sehr interessante Produkte auf den Markt bringen, aber jetzt mit Kapital zu kämpfen haben, wenn sie zu Kunden gehen, wissen die Kunden nichts davon , insbesondere gewerbliche Kunden, hey, wird es dieses Unternehmen in fünf oder in zehn Jahren noch geben, um dieses Fahrzeug zu unterstützen? Wissen Sie? Werden sie Ersatzteile auf Lager haben, wenn ich sie benötige, oder bin ich offline? Wenn Sie also sagen, dass wir von General Motors unterstützt werden, kennen sie General Motors und arbeiten seit Jahren mit General Motors zusammen. Das bringt ein gewisses Maß an Komfort und Vertrauen mit sich und ermöglicht es uns, schneller voranzukommen.

Wenn Sie also an die Zustellung auf der letzten Meile denken, sprechen Sie in Wirklichkeit von einem massiven Optimierungsproblem, nämlich wie man Waren so schnell und kostengünstig wie möglich durch eine städtische Umgebung transportieren kann. Das ist im Kern wirklich ein Softwareproblem. Es ist ein Simulationsproblem und ein KI-Problem. Was wir also wollten, war ein technologieorientiertes Unternehmen, das sich auf Technologie, Software und Daten konzentriert, und das mit der Macht, die GM auf den Markt bringt, und dem Markenvertrauen, das GM auf der Fahrzeugseite mitbringt, zu verbinden, um wirklich etwas zu bringen dieses Ökosystem zum Leben erwecken.

Matias Garibaldi: Asad, ich habe eine Frage an Sie, denn ich denke, BrightDrop ist eine Erfolgsgeschichte, die dies gut macht. Travis, Sie haben ein paar potenzielle Fallstricke erwähnt, die hätten passieren können, wenn Sie Führung nicht unbedingt gelehrt hätten, ebenso wie Offenheit und Akzeptanz von Führung, was ebenfalls eine große Rolle spielt. Asad, welche Erfahrungen haben Sie mit einigen der größten Fallstricke gemacht, in die Menschen tappen? Und mit „Menschen“ meine ich, wissen Sie, dass etablierte Unternehmen in Schwierigkeiten geraten können, wenn sie ein neues Unternehmen gründen.

Assad Hussain: Ja. Ja, ich denke ... Es ist also klar, dass die etablierten Unternehmen es in der gegenwärtigen Ära versucht haben und versuchen, sie haben es auch in der Vergangenheit versucht. Vielleicht tauchen ein paar gemeinsame Dinge auf, wenn wir ein paar Dinge zusammenfassen, um sie mitzunehmen, und wenn wir eine Mustererkennung auf diejenigen anwenden, die nicht geklappt haben. Daher würde ich sagen, dass eine unzureichende Ressourcenausstattung im Allgemeinen eine große Herausforderung darstellt. Für einen großen etablierten Betreiber ist es oft sehr schwierig, etwas, das unbewiesen ist, das richtige Maß an Aufmerksamkeit, Energie und Ressourcen zu widmen. Es widerspricht nur ein wenig dem Geschäftsmodell und dem Denkprozess: „Ich werde ein Budget festlegen und die Leute anhand dieses Budgets bewerten“, wohingegen es iteratives und agiles Handeln in einem Startup oder einem neuen Geschäftsaufbaukonzept erfordert viel mehr Flexibilität, viel mehr Agilität, wenn es um diese Dimension geht. Eine weitere Herausforderung, die ich ziemlich oft gesehen habe, ist diese falsche Erwartungshaltung hinsichtlich des Timings, die dazu führen kann, dass Ideen möglicherweise zu früh zum Erliegen kommen, weil der Fokus auf kurzfristiger Rentabilität liegt, oder dass sich Ideen im Grunde genommen viel langsamer entwickeln, weil … , ein wenig mit dem Verhungern oder der Knappheit von Ressourcen verbunden. Ein anderes, das ich gesehen habe, würde ich als „aus Liebe getötet“ beschreiben. Mangels einer besseren Möglichkeit, dies zu formulieren, bittet das Mutterschiff das neue Kind, Prozesse auf die gleiche Weise auszuführen, wie es das Mutterschiff tut. Auch hier funktioniert es nicht im Kontext von etwas, das viel schneller und agiler sein soll und bei dem man eigentlich erwartet, dass sich die Richtung im Laufe der Entwicklung dieser Sache häufig ändert. Und vielleicht würde das letzte Paar, über das ich sprechen werde, nicht unbedingt einen unfairen Vorteil in dem Ausmaß ausnutzen, wie es sein könnte. Im Zusammenhang mit BrightDrop sehen wir beispielsweise, dass BrightDrop seine Position nutzt, um das Beste aus beiden Welten zu nutzen, oder? Die Markenressourcen, das Wissen, das Ökosystem, die Beziehungen von General Motors sowie die Agilität, Flexibilität, das Talent und das Timing eines Startups. Manchmal kommt es vor, dass die Leute die erste Hälfte der Gleichung vergessen und einer Idee nachjagen, die inspirierend, neu und anders klingt, dabei aber die Tatsache aus den Augen verlieren, dass ich als Amtsinhaber dabei möglicherweise keinen unfairen Vorteil habe Raum und sie springen zu weit vom Kern oder von etwas weg, das möglicherweise sogar an den Kern angrenzt. Und vielleicht ist das letzte Problem, das ich ziemlich häufig sehe, der Mangel an iterativer Denkweise. Sehr oft besteht der Wunsch, eine Lösung voranzutreiben, gestützt auf jahrelange Erfahrung. Wie nutze ich meine Waage? Wie nutze ich eine bestehende Sache, die ich habe, und finde einen Kunden dafür, anstatt umgekehrt: Was sucht ein Kunde in diesem Bereich? Was kann ich tun, um ein Angebot zu schaffen, das für sie einen Mehrwert schafft und es mir somit ermöglicht, einen Teil dieses Wertes zu erfassen? So etwas wie eine Push-gegen-Pull-Denkweise beobachten wir manchmal bei vielen Unternehmen, bei denen es nicht klappt. Travis, ich bin neugierig, wie kommen diese an? Machen Sie diese Ideen ... Sie haben einige davon erwähnt. Was denken Sie?

Für einen großen etablierten Betreiber ist es oft sehr schwierig, etwas, das unbewiesen ist, das richtige Maß an Aufmerksamkeit, Energie und Ressourcen zu widmen. Es widerspricht nur ein wenig dem Geschäftsmodell und dem Denkprozess: „Ich werde ein Budget festlegen und die Leute anhand dieses Budgets bewerten.“

Travis Katz: Ja, nein, absolut. Und wissen Sie, das ist nicht das erste Mal, dass ich das mache. Im Nachhinein kann ich also viel davon profitieren, denn ich war zu der Zeit, als MySpace von News Corp übernommen wurde, bei MySpace und habe mir MySpace angesehen, die zu dieser Zeit die größte Website im Internet war, und zwar aus vielen Gründen Die Faktoren, die Sie erwähnt haben, wurden gewissermaßen verdrängt und boten Facebook die Möglichkeit, es zu überholen. Also... ich denke, dass all die Dinge, die Sie erwähnt haben, sehr, sehr real sind. Und die Realität ist, dass selbst BrightDrop in den nächsten 48 Monaten auf die Probe gestellt wird, denn als sich die Wirtschaft abkühlte, wurde BrightDrop zu einer Zeit gegründet, als das Kapital sehr günstig war und der Optimismus allgemein groß war. Wenn Sie sich plötzlich bei einem traditionellen Autohersteller befinden, bei dem Ihr Aktienkurs, wie Sie wissen, eine Value-Aktie ist und Ihre Investoren auf Punkte der Marge Ihres EBIT achten. GM wird unter großem Druck stehen und sagen müssen: „Hey, wie können wir die Kosten bei Dingen senken, die nicht profitabel sind?“ Die Balance wird schwierig. Ich denke, wir haben das Engagement. Wissen Sie, Mary Barra ist eine sehr visionäre CEO und ich denke, sie ist ziemlich einzigartig in der Branche. Das Unternehmen hat einige große Wetten abgeschlossen. Einer davon ist Cruise Automation, der autonome Technologie bereitstellt, und der andere ist BrightDrop. Aber ja, Geduld, wissen Sie, wenn Sie ein traditionelles Unternehmen sind. Wenn Sie also darüber nachdenken, wissen Sie, dass ich der Führung gegenüber sehr einfühlsam bin. Wenn Sie also über die Einführung eines neuen Autos nachdenken, dann bringt GM jedes Jahr neue Autos auf den Markt, und in diesem Jahr werden es mehr als 20 Fahrzeuge sein. Aber wenn Sie ein neues Fahrzeug vorstellen, wissen Sie, dass es sich bereits in einer Kategorie befindet, die gut verstanden wird. Sie verstehen also, was ein Pickup ist. Kunden verstehen, was eine Abholung ist. Sie können genau abschätzen, wie groß der Markt ist. Sie wissen, wie groß der Markt ist. Sie können ungefähr abschätzen, welchen Anteil Sie erhalten werden. Wenn Sie also ein neues Fahrzeug auf den Markt bringen, ist es ein sehr vorhersehbarer Weg, um ungefähr zu wissen, wie viel Geld Sie verdienen und wie viel Marktanteil Sie gewinnen werden. Das ist alles ziemlich einfach. Wenn Sie ein neues Unternehmen gründen und eine neue Kategorie erfinden, dann ist das genau das, was wir rund um BrightDrop tun. Es gibt viel mehr Unsicherheit. Es besteht Bedarf an mehr Iteration. Wenn man einsteigt und mehr Zeit mit Kunden und Produkten verbringt, stellt man fest: „Hey, dieses Produkt funktioniert für diese Anwendungsfälle wirklich gut, aber für andere Anwendungsfälle wäre es vielleicht besser, wenn wir es ein wenig optimieren würden.“ so oder so. Ein Teil des Erfolgs muss daher eine Verpflichtung auf Führungsebene sein, zu sagen: „Hey, wir werden für einen bestimmten Zeitraum investieren und uns dafür einsetzen, um zu sehen, wie sich das auswirkt und wie es sich weiterentwickelt.“ Und gleichzeitig mussten wir auf untergeordneter Ebene wirklich in den Aufbau einer wirklich starken UX-Forschung und Designforschung investieren, wirklich Informationen sammeln und die Daten sammeln, die wir brauchen, um das wirklich mitzugestalten und weiterzuentwickeln Wir sind also auf langfristiges Wachstum ausgerichtet und müssen uns nicht fragen, was das Beste für die Gewinnmitteilung im nächsten Quartal ist.

Wenn Sie ein neues Unternehmen gründen und eine neue Kategorie erfinden, dann ist das genau das, was wir rund um BrightDrop tun. Es gibt viel mehr Unsicherheit. Es besteht Bedarf an mehr Iteration.

Matias Garibaldi: Das ist sehr interessant. Ich denke, Sie haben ein paar Punkte getroffen, Asad, die Sie in Ihrem Artikel tatsächlich erwähnt haben, und zwar in Bezug auf bestimmte Denkweisen, wie z. B. Denkweisenänderungen, die etablierte Unternehmen vornehmen müssen, wenn sie in einen Markt eintreten, der etwas unsicherer ist als Sie Wir erwähnen, wissen Sie, die MVP-Denkweise, die Art der iterativen Schleife „Aufbauen, Messen, Lernen“. Ich denke, der zweite Punkt ist, wissen Sie, der Kunde steht an erster Stelle, also zu verstehen, was der Kunde eigentlich von einem Produkt will. Und ich habe Sie, Travis, kürzlich in einem Gespräch mit FedEx gesehen und über die gemeinsame Partnerschaft gesprochen, bei der wir das Fahrzeug fast von Anfang an gemeinsam entwickelt haben. Ich würde gerne etwas tiefer darauf eingehen. Und was war dort die Strategie? Offensichtlich weiß General Motors, wie man Fahrzeuge herstellt, aber das ist ein anderer Fahrzeugtyp. Es ist eine andere Art von Anwendungsfall. Wie sind Sie bei der ersten Partnersuche vorgegangen und wie ist diese Beziehung zustande gekommen? Und was waren die Vorteile dieser Beziehung?

Travis Katz: Ja, wenn Sie also ein B2B-Geschäft betreiben, bei dem Sie wirklich an ein anderes Unternehmen verkaufen, werden Sie keinen Erfolg haben, wenn Sie nicht Partner haben, die bereit sind, frühzeitig mit Ihnen in Kontakt zu treten und Sie mit Ihrem Wissen zu versorgen , Anforderungen, helfen Ihnen, verschiedene Konzepte zu erkunden. Wir pflegen seit vielen Jahren eine fantastische Beziehung zu FedEx. FedEx hat uns dabei geholfen, die Anforderungen an einen elektrischen Lieferwagen zu verstehen und zu verstehen, was ihn wirklich erfolgreich macht. Außerdem konnten wir diese E-Lieferwagen testen. Wagen in realen Konzepten, auf realen Routen, mit echten Kurieren, um abschätzen und messen zu können, was benötigt wird. Deshalb sind wir FedEx sehr, sehr dankbar und arbeiten auch eng mit einigen anderen Partnern zusammen. Wissen Sie, das erfordert wirklich etwas Vertrauen und etwas Geduld von beiden Seiten. Es ist also nicht etwas, das man einfach durch die Tür betreten kann. Wissen Sie, die meisten Unternehmen denken, wenn Sie an eine geschäftliche Zustellung auf der letzten Meile denken, wissen Sie, wenn Sie jeden Tag FedEx haben, wachen Sie auf und denken: Oh , mein Gott, wir müssen alle diese Pakete vor 10 Uhr morgens an alle diese Adressen bringen. Und es ist ein sehr, sehr schnelllebiges Geschäft. Wenn Sie also so etwas wie eine gemeinsame Entwicklung durchführen, fügen Sie tatsächlich etwas in den Prozess ein, das sie während des Lernens für eine gewisse Zeit verlangsamen könnte. Das ist also nicht die Art von Entscheidung, die Unternehmen auf die leichte Schulter nehmen wollen. Und die meisten Unternehmen werden sagen, wissen Sie, sie haben normalerweise Gruppen, die eingerichtet werden, Innovationsgruppen zum Beispiel, die eingerichtet werden, um neue Dinge zu testen. Aber sie werden es nicht tun, wenn sie nicht darauf vertrauen, dass Sie ein echtes Unternehmen sind und darauf vertrauen, dass Sie in der Lage sind, ein Produkt in großem Maßstab auf den Markt zu bringen. Und so ist die Beziehung zu General Motors und FedEx, wie Sie wissen, eine langjährige Beziehung. Und ich denke, dass dieses Vertrauen wirklich ausschlaggebend dafür war, dass wir es schaffen. Außerdem hatten wir beide sehr gemeinsame Ziele, daher haben sich beide Unternehmen verpflichtet, bis 2035 oder 2040 den Netto-Nullpunkt zu erreichen. Wenn man also diese gemeinsamen Werte und Ziele hat, ist es viel einfacher, diese Art von Partnerschaften ans Licht zu bringen.

Ja, wenn Sie also ein B2B-Geschäft betreiben, bei dem Sie wirklich an ein anderes Unternehmen verkaufen, werden Sie keinen Erfolg haben, wenn Sie nicht Partner haben, die bereit sind, frühzeitig mit Ihnen in Kontakt zu treten und Sie mit Ihrem Wissen zu versorgen , Anforderungen, helfen Ihnen, verschiedene Konzepte zu erkunden.

Matias Garibaldi: Und Travis, ich habe auch eine Folgefrage dazu. Hat das Unternehmen jemals gezögert, zu einem potenziellen Kunden/Partner zu gehen, bevor es ein Produkt im Sinn hatte? Wie... Mussten Sie grundsätzlich Ihre Denkweise ändern oder die Leute möglicherweise davon überzeugen, sich mit einem Gespräch vertraut zu machen, bevor ein Produkt auf den Markt kam? Ich kann mir vorstellen, dass das in der Startup-Welt oft passiert, aber in der Welt der etablierten Unternehmen ist das manchmal vielleicht nicht der Fall. Ich bin sehr neugierig, ob Sie dort auf irgendwelche Probleme oder Geschichten gestoßen sind.

Travis Katz:Ja, um es klarzustellen: Wir hatten bereits Produktkonzepte, bevor wir uns damit beschäftigten.

Matias Garibaldi: Erwischt. Okay.

Travis Katz: Wir haben diese Vision für die Zustellung auf der letzten Meile gesehen. Wir hatten eine Art frühen Entwurf für einen Last-Mile-Lieferwagen. Wir hatten uns mit urbaner Mobilität beschäftigt und dieses Konzept für eine Art elektrisch angetriebener Container entwickelt, die E-Carts.

Matias Garibaldi:Habe es.

Travis Katz: Also gingen wir zu FedEx und stellten diese im Wesentlichen vor. Und ich denke, es ist wirklich wichtig. Sie möchten nicht die Zeit der anderen verschwenden und bekommen nur begrenzte Bissen vom Apfel. Sie müssen also wirklich im Voraus Ihre Hausaufgaben machen und wirklich viel recherchieren. Wir haben hier tatsächlich unser eigenes Forschungslabor, in dem wir Produkte testen. Wir holen Leute von außerhalb des Unternehmens hinzu und lassen sie reale Tests durchführen, um uns dabei zu helfen, die Produkte zu iterieren, damit wir sie zum Kunden bringen können , wir haben etwas, das ziemlich gut gemacht ist, im Gegensatz zu der Aussage: „Hey, wir möchten, dass Sie unsere gesamte Recherche für uns durchführen.“

Matias Garibaldi:Rechts.

Travis Katz: Den Unternehmen fehlt einfach die Bandbreite dafür, das ist keine vernünftige Forderung. Das war wirklich wichtig und eine Fähigkeit, in der wir immer besser werden. Wir haben eine Art Lebensmittelladen-Attrappe eingerichtet, in die wir mit echten Lebensmittelpflückern hineinlaufen und Lebensmitteleinkaufsläufe durchführen können, um sozusagen zu testen, wie sich Schubladen öffnen lassen. Wie interagieren Menschen mit der Hardware? Und diese Lektionen sind einfach von unschätzbarem Wert, die kleinen Dinge, die man lernt. Wenn Sie also aufs Feld gehen, sollten Sie etwas haben, das einigermaßen gut gebacken ist. Mit dem Transporter ist es ein Teil unseres Weges dorthin gekommen zu sein, wissen Sie, in den frühen Tagen haben wir unser Design- und Technikteam mit Kurieren auf echte Fahrten vor Ort geschickt, damit sie einen Tag lang mitfahren und zuschauen konnten Okay, was haben sie tagsüber gemacht? Wo wurden die Pakete bereitgestellt? Wie bewegten sie sich? Wo blieben sie stecken? Wo waren ihre Designelemente im Fahrzeug, die sie bremsten? Das führte uns zu vielen Designentscheidungen. Deshalb wurde eine wirklich breite Trennwandtür geschaffen, um sicherzustellen, dass man bei einer großen Box direkt aus der Kabine hineingehen kann. Außerdem wurde eine wirklich große Windschutzscheibe mit einem weiten Sichtfeld geschaffen, was die Sicherheit erheblich verbessert. Wissen Sie, das ist in diesen großen Transportern schwer zu erkennen. Liegt etwas vor mir? Wir haben eine niedrigere Höhenstufe geschaffen, was durch die von mir gehörten Informationen ermöglicht wurde. Die Batterie befindet sich unter dem Boden, aber dadurch konnten wir die Stufe senken. Und das ist sehr wichtig. Wir haben es um ein paar Zentimeter abgesenkt. Es scheint nicht viel zu sein, aber der durchschnittliche Kurier steigt 100 bis 150 Mal am Tag in diese Fahrzeuge ein und aus. Und so die Abnutzung der Knie und dergleichen. Und nur die Müdigkeit, die Sie spüren. Wenn Sie es ein paar Zentimeter tiefer legen können, macht das einen großen Unterschied. Vieles davon war also Zeug, wissen Sie, man kann nicht in seinem Elfenbeinturm mit einem Designteam sitzen und wissen, welche Dinge man tatsächlich in die Praxis umsetzen muss. Und so wurden solche Dinge wirklich sehr wertvoll.

Mit dem Transporter haben wir es unter anderem geschafft, in der Anfangszeit dorthin zu gelangen, indem wir unser Design- und Technikteam mit Kurieren auf echte Fahrten vor Ort geschickt haben, damit sie einen Tag lang mitfahren und zuschauen konnten Okay, was haben sie tagsüber gemacht? Wo wurden die Pakete bereitgestellt? Wie bewegten sie sich? Wo blieben sie stecken? Wo waren ihre Designelemente im Fahrzeug, die sie bremsten?

Assad Hussain: Und Travis, ich bin neugierig, Sie beschreiben einen Großteil der Forschung, die Sie am Fahrzeug selbst durchgeführt haben, und wie der Benutzer des Fahrzeugs damit interagieren würde. Wissen Sie, aufgrund der Lebensmittelbeispiele, die Sie zur Höhe des Fahrzeugs, zur Größe der Windschutzscheibe und der Türen angegeben haben, bin ich neugierig, wie es in der Anfangsphase, wenn Sie ein Gespräch mit einem potenziellen Kunden führen, wie geht Sprechen Sie über das Ökosystem des Angebots? Weil es außerhalb des Fahrzeugs liegt? Ich denke, das ist ein großer Teil des Wertversprechens. Ich würde gerne hören, wie Sie es dargelegt haben und wie dies von den Kunden verinnerlicht wurde.

Travis Katz: Ja, ich denke, wir haben tolle Gespräche darüber geführt und der Grund, warum es so wirkungsvoll ist, das Ökosystemkonzept, ist, dass es den Problembereich wirklich ganzheitlich aus der Sicht des Kunden betrachtet. Da ist also der Fahrzeugaspekt. Eines der Dinge, die diese Unternehmen immer versuchen, ist, ihre Betriebskosten zu senken. Sie haben auch die Notwendigkeit, CO2-Emissionen zu vermeiden. Deshalb ist das Fahrzeug so konzipiert, dass es beides selbstständig erledigt. Weil es also elektrisch ist, sinken die CO2-Emissionen ziemlich drastisch. Da es sich um ein elektrisches Fahrzeug handelt, sinken auch die Gesamtbetriebskosten, d. h. die Betriebskosten des Fahrzeugs, erheblich. Daher sind Elektrofahrzeuge von vornherein tendenziell teurer, aber wir schätzen, dass Kunden bei der Umstellung auf Elektrofahrzeuge zwischen 7.000 und 10.000 US-Dollar pro Fahrzeug und Jahr einsparen werden, wenn sie nur Kraftstoff und Wartung einsparen. Aus wirtschaftlicher Sicht ist es also in gewisser Weise eine Selbstverständlichkeit. Aber wenn man sich die umfassendere Problematik ansieht, mit der sie konfrontiert sind, ist das nicht das einzige Problem, mit dem sie konfrontiert sind, sondern ihre Kosten. Im städtischen Lieferverkehr haben Sie das wahrscheinlich schon in Ihrer Heimatstadt gesehen. Eines der Dinge, die dort passieren, ist, dass diese Lastwagen versuchen, sich fortzubewegen. Es gibt keine Parkplätze. Und so oft müssen diese Lastwagen doppelt parken. Sie kassieren Strafzettel, blockieren den Verkehr und sorgen für Staus, die Städte vor Herausforderungen stellen können. Und wenn Sie Dinge wie die Versorgung eines städtischen Gebiets oder eines Hochhauses haben, passen nur so viele Pakete auf einen Transportwagen, dass er unhandlich und zu schwer zum Servieren wird. Die Idee des E-Wagens bestand also darin, die Containerisierung von Dingen wirklich zu erleichtern. Erstens geht das Be- und Entladen schneller, Sie haben alles für ein bestimmtes Blockpaket darin, aber auch mit dem Elektroantrieb können Sie mehr als 250 Pfund an Paketen mühelos transportieren. Es stellt also keine Belastung für den Fahrer dar. Das heißt, statt drei oder vier Fahrten hin und zurück zum Transporter zu machen, können Sie alles auf einmal erledigen, ein ganzes Hochhaus auf einmal. Das entlastet die Fahrer und verhindert, dass die Kuriere ermüden. Dies führt zu einer geringeren Abwanderung, aber auch zu einer kürzeren Verweildauer am Straßenrand. Das bedeutet, dass Sie mit weniger mehr erreichen können. Und das haben wir mit FedEx gemessen. FedEx konnte mit diesen E-Carts 25 Prozent mehr Pakete pro Tag zustellen als ohne sie. Es ist also ziemlich massiv. Wenn wir also mit Kunden sprechen, sprechen wir über das, was wir vor Ort gesehen haben, wissen Sie, über die Beobachtung dieser Dinge und das Problem des Doppelparkens, das Problem, Pakete am Straßenrand sortieren zu müssen. Wir bringen Bilder mit und sagen: Wissen Sie, das sind einige der Dinge, die wir gesehen haben. Und den Kunden gefällt es wirklich. Wissen Sie, sie verstehen, dass wir die umfassenderen Herausforderungen verstehen, mit denen sie konfrontiert sind. Wir möchten mit ihnen zusammenarbeiten, um ihnen bei der Lösungsfindung zu helfen. Das ist also eine sehr, sehr kraftvolle Geschichte. Auf der Softwareseite ist es ein sehr interessantes Gespräch, da alle diese Unternehmen über ihre bestehenden Software-Suiten verfügen, die sie verwenden. Vieles davon ist eine Art Mischung aus internen, intern gewachsenen Dingen und Dingen von Drittanbietern, die sie einbinden. Es gibt also einen starken Lock-in-Effekt. Es ist schwer, Software zu ändern. Aber die Realität ist, dass sich die Welt verändert. Und wenn Sie anfangen, von den alten Fahrzeugen und Kurieren mit Transportwagen auf vernetzte Fahrzeuge und vernetzte E-Carts umzusteigen und Live-Daten vom Feld zurück zu streamen, sind diese Daten leistungsstark und Sie können damit beginnen, umfassende Erkenntnisse für Veränderungen zu gewinnen die Art und Weise, wie Sie Geschäfte machen. Und ich denke ... das erfordert etwas mehr Diskussion mit den Kunden, um ihnen wirklich zu helfen, zu verstehen: „Hey, die Art und Weise, wie Sie es machen, funktioniert heute sicher für Sie, aber es gibt große Vorteile.“ Sie sehen, dass Unternehmen wie Amazon mit der Amazon-Logistik hier wirklich neue Maßstäbe setzen. Der Kern von Amazon, eine ihrer Kernstärken, ist maschinelles Lernen. Und sie verfügen über jede Menge maschinelle Lernfähigkeiten und sie möchten maschinelles Lernen auf verschiedene Probleme richten und sehen, wo sie etwas bewegen können. Jeder muss mit diesem Innovationstempo und dieser Denkweise Schritt halten. Es gibt also einfach eine Menge Möglichkeiten. Ich denke, wir stehen ganz am Anfang dieser Reise.

Es ist schwer, Software zu ändern. Aber die Realität ist, dass sich die Welt verändert. Und wenn Sie anfangen, von den alten Fahrzeugen und Kurieren mit Transportwagen auf vernetzte Fahrzeuge und vernetzte E-Carts umzusteigen und Live-Daten vom Feld zurück zu streamen, sind diese Daten leistungsstark und Sie können damit beginnen, umfassende Erkenntnisse für Veränderungen zu gewinnen die Art und Weise, wie Sie Geschäfte machen.

Matias Garibaldi: Das ist sehr aufregend. Ich denke, eine Sache, die ich dich fragen möchte, Travis, ist, was kommt als nächstes für BrightDrop? Ich möchte darüber nachdenken, ich möchte Sie fragen, was der nächste Meilenstein ist, auf den Sie sich freuen, ohne den Meilenstein zu überspringen, den Sie kürzlich erreicht haben, was ich sehr aufregend finde, die Geschwindigkeit, mit der Sie einen Umsatz von 1 Milliarde US-Dollar erzielt haben. Könnten Sie diesen Meilenstein etwas näher erläutern? Und dann, wissen Sie, was planen Sie als nächstes? Natürlich sind die Zeiten im Moment etwas schwieriger, aber ich bin mir sicher, dass es bestimmte Meilensteine ​​gibt, auf die Sie sich im nächsten Jahr, in zwei Jahren oder in drei Jahren freuen.

Travis Katz: Ja, wir waren also erst auf einer. einfach eine rasante Fahrt, würde ich wohl sagen. Also haben wir dieses Ding vor zwei Jahren auf den Markt gebracht und dabei gerade Rekorde aufgestellt. Somit war unser Fahrzeug das am schnellsten auf den Markt gebrachte Fahrzeug in der Geschichte von GM. Es waren 20 Monate.

Matias Garibaldi:20 Monate, ja.

Travis Katz: Von der Gründung bis zur Auslieferung an den ersten Kunden. Das könnte das schnellste Fahrzeug sein, das jemals auf den Markt gebracht wurde. Es gab also viele neue Überlegungen dazu, wie man das machen könnte. Wir haben einen Weltrekord für die längste mit einem Elektrotransporter zurückgelegte Strecke aufgestellt. Wir stehen also im Guinness-Buch der Rekorde. Und dann haben wir in jüngerer Zeit auch Großkunden gewonnen. Also FedEx, Walmart, DHL, Verizon, Purolator in Kanada. Deshalb melden sich große Kunden bei BrightDrop an und sehen uns als Teil des Ökosystems, das ihnen auf dem Weg in die Zukunft helfen wird. Und dann haben wir vor Kurzem, wie Sie anspielten, verkündet, dass wir auf dem besten Weg sind, das schnellste Unternehmen in der Geschichte zu sein, das einen Umsatz von einer Milliarde Dollar erzielt. Wir sind also auf dem besten Weg, dies im Jahr 2023 zu erreichen. Es ist also eine wirklich aufregende Zeit, aber wir stehen erst am Anfang dieser Reise. Und ich denke, wenn wir uns die Zukunft ansehen, geht es vor allem darum, die Zustellung auf der letzten Meile neu zu denken. Nach unserem bisherigen Modell kaufen Menschen immer mehr Dinge im E-Commerce. Um diese Dinge zu liefern, müssen sie immer mehr Fahrzeuge in die Städte bringen. Die Infrastruktur der Städte kann nicht größer werden. Man kann die Straßen in Manhattan nicht breiter machen, die Gebäude sind da. Und so beginnen wir, Verkehrsstaus zu verursachen. Die Dinge werden langsamer. Und inzwischen erwarten die Verbraucher, dass ich die Dinge immer schneller und schneller bekomme. Wir glauben, dass es eine Möglichkeit gibt, beides zu erreichen und die Kohlenstoffemissionen zu eliminieren, aber auch das System wirklich besser funktionieren zu lassen. Aber um es zu schaffen, muss man wirklich neu denken. Es kann nicht einfach darum gehen, das Problem mit mehr Fahrzeugen anzugehen. Sie müssen darüber nachdenken, wie wir multimodale Transportmittel, E-Carts, Fußkuriere, Fahrräder und Mikro-Hubs nutzen und all diese Punkte wirklich miteinander verbinden können, indem wir Software und Daten nutzen. Wenn wir also in die Zukunft blicken, denke ich, dass wir die Auswirkungen dessen, was wir tun werden, auf der Fahrzeugseite sehr schnell sehen werden, und dass die E-Carts kurz danach in großem Maßstab auf den Markt kommen werden. Aber dann wird die wirkliche Kraft aus den Daten und der Erschließung der Daten kommen, wenn wir beginnen, all diese Punkte miteinander zu verbinden und Erkenntnisse darüber zu gewinnen, wie wir das System neu gestalten können, damit wir weiterhin skalieren können Jeder möchte, dass es skaliert wird, und dabei den Zwängen Rechnung tragen: „Wir müssen es ohne CO2-Emissionen schaffen und wir müssen es tun, ohne, wissen Sie, Staus in unserer städtischen Landschaft zu verursachen.“ Es macht also Spaß, an diesem Problem zu arbeiten.“ . Es ist groß. Und wir betrachten das Gleiche für Lebensmittel und Lebensmittelabwicklung. In mancher Hinsicht ist es also ähnlich. Sie versuchen, Lebensmittel auf die effizienteste Art und Weise zu den Menschen zu bringen, aber es ist etwas ganz anderes Eine Reihe von Herausforderungen, weil es Dinge wie die Temperaturkontrolle gibt und Sie wissen: Wird das Eis geschmolzen sein, wenn es dort ankommt? Das ist sozusagen der ultimative Test dafür, ob Sie gute Arbeit geleistet haben. Beim Lebensmittel-E-Commerce war das der Fall Seit der Pandemie ist das Angebot gerade massiv in die Höhe geschossen. Fast jeder verliert mit jeder Lieferung Geld, hat aber das Gefühl, keine andere Wahl zu haben, weil die Umstellungskosten niedrig sind. Und wenn mein Lebensmittelladen nicht liefern kann, gehe ich einfach zum nächsten, der das liefert. Daher besteht auch im Lebensmittelbereich ein großer Bedarf an Lösungen. Deshalb freuen wir uns sehr darüber. Dann denken wir etwas längerfristig: Wir haben unser Schwesterunternehmen Cruise Automation, das autonome Fahrzeuge herstellt. Was könnten Sie also tun, wenn Sie über das Konzept nachdenken, Autonomie mit solchen Last-Mile-Lösungen zu verbinden? Und ich denke, wissen Sie, die Chancen sind riesig. Wenn wir uns also dieses Geschäft ansehen, dann meine ich, dass es eine enorme, enorme Chance ist und reif für eine Umwälzung.

Wir haben angekündigt, dass wir auf dem besten Weg sind, das schnellste Unternehmen in der Geschichte zu sein, das einen Umsatz von einer Milliarde Dollar erzielt. Wir sind also auf dem besten Weg, dies im Jahr 2023 zu erreichen. Es ist also eine wirklich aufregende Zeit, aber wir stehen erst am Anfang dieser Reise. Und ich denke, wenn wir uns die Zukunft ansehen, geht es vor allem darum, die Zustellung auf der letzten Meile neu zu denken.

Assad Hussain: Vielleicht baue ich auf etwas auf, was du auch gesagt hast, Travis. Ich bin zu 100 Prozent für die Elektrifizierung. Beim Streben nach Nachhaltigkeit besteht in allen Regionen ein breiter Konsens über einen Vorstoß in diese Richtung. Ich denke auch, dass aus Sicht der Konnektivität Ihr Standpunkt zu Daten und deren Nutzung in diesem Bereich viel, viel, viel weiter verbreitet sein wird, weil die Menge an inkrementellem Wert, die im Verhältnis zu den Kosten dafür freigesetzt werden kann, einfach astronomisch ist welche Auswirkungen das haben kann. Was das autonome Fahren betrifft, bin ich Ihrer Meinung, dass es die nächste Innovationswelle auslösen wird. Ich denke, es wird auch dazu beitragen, einige andere Konzepte auf den Markt zu bringen. Also unterschiedliche Formfaktoren. Wenn Sie an autonome Bots oder autonome Schließfächer denken. Nicht anwendbar auf jede Art von Lieferung oder jede Art von Geografie, sagen wir mal, aber in bestimmten Anwendungsfällen können Sie beobachten, wie sich diese verschiedenen Arten von Untermodi durchsetzen, etwas später mit der Ausweitung der Autonomie, mit der Akzeptanz der Verbraucher. Außerdem wird das Problem nicht nur gelöst: „Wie bringe ich das Paket zum Verbraucher, sondern bis zu seiner eigentlichen Haustür?“ Es wird interessant sein zu sehen, wie sich das Problem in den nächsten Jahren entwickeln wird.

Was das autonome Fahren betrifft, bin ich Ihrer Meinung, dass es die nächste Innovationswelle auslösen wird. Ich denke, es wird auch dazu beitragen, einige andere Konzepte auf den Markt zu bringen. Also unterschiedliche Formfaktoren. Wenn Sie an autonome Bots oder autonome Schließfächer denken.

Travis Katz: Ja. Ja ich stimme zu. Und ich denke, das letzte, ich nenne es das letzte 100-Fuß-Problem zur Autonomie bei der Zustellung, ist kein Scherz. Sie können sich also vorstellen, dass es großartig ist, wenn ein autonomes Fahrzeug Ihre Sachen abholt, aber wenn Sie sich in einem Zoom-Call im 18. Stock eines Hochhauses befinden und Ihre Zahnpasta ankommt, wissen Sie, was machen Sie? Und ich denke, wir haben einige Ideen, wie das alles zusammenpasst, also bleiben Sie dran.

Matias Garibaldi: Das ist großartig. Das ist ein sehr aufregender, sehr aufregender Raum. Ich denke, um uns auszuschließen, werde ich euch beiden eine Frage stellen. Ich fange mit dir an, Travis. Welchen Rat würden Sie etablierten Unternehmen geben, die ein neues Unternehmen gründen möchten?

Travis Katz: Ja, ich denke, die wichtigsten ... Ich denke, ein paar Dinge. Erstens möchten Sie herausfinden, wo liegen Ihre Hauptvorteile? Wo eröffnen sie Chancen in neuen und angrenzenden Märkten? Es muss also etwas sein, das wirklich auf Ihrem Kern aufbaut. Aber dann müssen Sie wirklich darüber nachdenken, wie Sie in einem neuen Geschäftsumfeld gewinnen können, das sich stark vom Kerngeschäft unterscheidet. Und ich halte es für entscheidend, Dinge wie die Einbindung externer Talente zu tun. Wenn Sie die Leute einsetzen, die es gewohnt sind, das Kerngeschäft zu leiten, sind sie vielleicht sehr talentiert darin, aber es handelt sich um ganz andere Fähigkeiten, die von 0 auf 1 reichen. Sie möchten also wirklich Leute einbeziehen, die daraus Geschäfte aufgebaut haben Sie müssen von Grund auf neu aufgebaut werden, und dann müssen Sie sie wirklich so herausarbeiten, dass sie mit einem angemessenen Maß an Autonomie agieren können. Tatsächlich gibt es verschiedene Möglichkeiten, dies zu tun. Wissen Sie, die Beschaffung von externem Kapital ist eine Möglichkeit, dies zu erreichen. Tatsächlich hat GM viel aus der Cruise-Geschichte gelernt, da Cruise durch eine Reihe strategischer Maßnahmen Fremdkapital beschaffte. Das schafft eher eine Art unabhängiges, ehrliches Maklerverhältnis, bei dem man überlegen muss, was im besten Interesse dieses Unternehmens und dieses Wachstumsunternehmens ist. Das kann also hilfreich sein. Die Einrichtung einer Vorstandsstruktur mit externen Direktoren kann dazu beitragen, Perspektiven auszutauschen und das traditionelle Denken im Unternehmen in Frage zu stellen. Aber ich denke, bei der eigentlichen Einrichtung müssen Sie wirklich einige Leitplanken schaffen, wenn Sie erwarten, dass das neue Startup den Regeln, den Budgetierungsprozessen und all den Dingen entspricht, die Sie mit Ihren bestehenden Unternehmen durchführen, das werden Sie wahrscheinlich auch tun töte es. Und das ist die Geschichte der meisten Innovationen des Unternehmens. Am Ende bringen sie sie irgendwann um, indem sie die Regeln anwenden, die für ihr Kerngeschäft funktionieren. Es ist also nicht so, dass sie dumme Dinge tun. Sie nehmen die Dinge, die im Kerngeschäft funktionieren, und versuchen, sie auf ein neues Unternehmen anzuwenden. Und diese Regeln funktionieren nicht unbedingt.

Erstens möchten Sie herausfinden, wo liegen Ihre Hauptvorteile? Wo eröffnen sie Möglichkeiten in neuen und angrenzenden Märkten ... Und ich denke, es ist entscheidend, Dinge wie die Einbeziehung externer Talente zu tun. Wenn Sie die Leute einsetzen, die es gewohnt sind, das Kerngeschäft zu leiten, sind sie vielleicht sehr talentiert darin, aber es handelt sich um ganz andere Fähigkeiten, die von 0 auf 1 reichen. Sie möchten also wirklich Leute einbeziehen, die daraus Geschäfte aufgebaut haben Sie müssen von Grund auf neu aufgebaut werden, und dann müssen Sie sie wirklich so herausarbeiten, dass sie mit einem angemessenen Maß an Autonomie agieren können.

Matias Garibaldi: Asad. Irgendwelche Folgemaßnahmen dazu?

Assad Hussain: Ja. Vielleicht teile ich ein paar Gedanken mit. Ich denke, dass die etablierten Unternehmen im Hinblick auf die Frage, „wo sie konkurrieren sollen“ und „wo sie ihr Ziel anstreben sollen“, dieses interessante Goldlöckchen-Problem haben: Sie müssen nah genug am Kern sein, aber nicht so weit entfernt, dass ich keine Ahnung habe unfairer Vorteil oder Gewinnrecht, aber auch nicht so nah, dass das bestehende Geschäft es mit Liebe tötet, wie man sagen würde. Ich denke, das ist eine Herausforderung, die es zu meistern gilt und die man beim Aufbau und der Gründung eines neuen Unternehmens sehr im Auge behalten muss. Ich denke, der zweite Punkt besteht meiner Meinung nach darin, die Kundenbedürfnisse wirklich, wirklich zu verstehen. Was will der Kunde im Raum wirklich? Und denken Sie dabei aus drei Perspektiven: Zum einen aus der Sicht der Attraktivität für den Kunden und zum anderen aus der Sicht der Rentabilität des Geschäfts, das Sie aufbauen. Funktioniert das Geschäftsmodell? Ist es machbar? Und drittens vielleicht die Machbarkeitsperspektive: Bin ich die richtige Person, um dieses Unternehmen zu gründen oder zu gründen? Ich selbst oder mit Hilfe möglicher Partner denke, dass dies die drei Linsen sind, die man zur Bewertung von Chancen nutzen kann. Und vielleicht das Letzte, was ich sagen würde, ist, dass die Idee einer MVP-Fail-Fast-Logik der von Travis beschriebenen Linse sehr ähnlich ist. Es erfordert eine andere Mentalität, einen echten, echten Fokus und auch die Bereitschaft, loszulassen, was für große Player schwierig ist, die ihr Geschäft durch unermüdlichen Fokus auf viele, viele verschiedene Fronten, die Nutzung von Größenordnungen usw. aufgebaut haben. So ist es ein wenig das Wissen, zu wissen, welche Ihrer Karten Sie wann ausspielen müssen, und das Problem so zu strukturieren, dass Sie neue Räume erschließen können.

Matias Garibaldi: Es ist faszinierend. Ich denke, das ist der perfekte Ort, um diese Episode zu beenden. Travis, Asad, vielen Dank für Ihre Zeit. Ich fand dieses Gespräch faszinierend und hoffe, noch einmal mit Ihnen beiden sprechen zu können.

Travis Katz:Danke, dass wir dabei waren, es hat wirklich Spaß gemacht.

Assad Hussain: Vielen Dank. Es war wundervoll.

Travis Katzist Chief Executive Officer und Präsident bei BrightDrop.Matias Garibaldiist Berater im New Yorker Büro von McKinsey undAssad Hussainist Partner im Büro in Toronto.

Das Video wurde von Myron Shurgan, Andre Gordon, DJ Presser und Jessica McEwen produziert.

Die von den Befragten geäußerten Kommentare und Meinungen sind ihre eigenen und repräsentieren oder spiegeln nicht die Meinungen, Richtlinien oder Positionen von McKinsey & Company wider und werden auch nicht von McKinsey & Company befürwortet.